De impact van corona op de gemeentelijke begrotingen is nog niet bekend, maar zal ongetwijfeld zijn sporen achterlaten. Waar gemeenten al kampten met budgettaire uitdagingen, bijvoorbeeld door tekorten op het sociaal domein, zullen deze uitdagingen nog groter worden. Maar het gaat verder dan alleen budgettaire gevolgen. Hoe zit het met de realisatie van beleidsdoelstellingen? Activiteiten in dat kader zijn op een lager pitje gezet en zullen geleidelijk aan weer opgestart moeten worden. De kern hiervan is dat de coronacrisis de nodige littekens achterlaat en die vragen aandacht bij het weer normaliseren van de bedrijfsvoering. Adequaat risicomanagement kan het antwoord hierop zijn.
De toegevoegde waarde van risicomanagement in dit kader is tweeledig.
Enerzijds helpt het gemeentes om ontstane risico’s door een vrij brute verstoring van de bedrijfsvoering inzichtelijk te maken en te managen. Dit gaat verder dan de traditionele financiële risico’s die veelal de boventoon voeren. Het gaat juist ook om bijvoorbeeld strategische risico’s gericht op de realisatie van beleidsdoelstelling, frauderisico’s door misbruik van ingestelde steunregelingen en operationele risico’s door opgelopen achterstanden in werkzaamheden van andere afdelingen.
Anderzijds helpt het gemeentes om op beheerste wijze invulling te geven aan toekomstige uitdagingen. Er moet extra grip worden gehouden op toekomstige uitgaven vanwege de budgettaire consequenties van de huidige situatie. Daarnaast staat de rechtmatigheidsverantwoording praktisch voor de deur. Risicomanagement is essentieel om als organisatie in control te zijn ten aanzien van de (financiële) rechtmatigheid van handelingen van de gemeente, maar ook om in bredere zin in control te zijn. Risicomanagement ligt dus aan de basis van respectievelijk de rechtmatigheidsverantwoording en (het ambitieuzere) in control statement waar sommige gemeentes zelfs naar streven.
Er zijn tal van modellen beschikbaar voor risicomanagement, allemaal met hun eigen accenten maar in de basis redelijk gelijk aan elkaar. Het kiezen van een model is dan ook niet de uitdaging. De echte uitdaging is drieledig. Allereerst moeten de verschillende typen risico’s geïdentificeerd worden en moet men zich niet alleen beperken tot financiële- en rechtmatigheidsrisico’s, zoals in de praktijk veelal gebeurt. Ten tweede brengt risicomanagement – afhankelijk van het volwassenheidsniveau ervan binnen de organisatie – een belangrijk veranderkundig aspect met zich mee. Het kiezen en op papier uitwerken van een model is een eerste stap, maar vervolgens moet risicomanagement meer zijn dan alleen het jaarlijks afwerken van een checklist met risico’s. Het moet leven en doordringen in de cultuur en de processen van de gemeente. Dat vraagt om een doordachte aanpak voor implementatie van risicomanagement. Tot slot: keep it simple. De verleiding is groot om te vervallen in eindeloze risico-inventarisaties en rekenkundige benaderingen die niets meer dan schijncomfort bieden. Risicomanagement is in de basis namelijk helemaal niet complex, wel intensief en het vraagt om aardig wat commitment vanuit de gehele organisatie.
Benieuwd hoe de collega’s van Business Advisory van Baker Tilly u kunnen ondersteunen bij de implementatie of verbetering van uw risicomanagement in turbulente tijden die des te meer om solide risicomanagement vragen? Neem gerust contact op met Francisco Montilla Dorrego, senior consultant Business Advisory (06 15 03 76 25) of een van onze andere adviseurs voor een vrijblijvend (digitaal!) verkenningsgesprek.
Dit bericht is meer dan zes maanden geleden gepubliceerd. Omdat wet- en regelgeving continu in beweging is, raden wij u aan met uw Baker Tilly adviseur te bespreken of de informatie in dit bericht actueel is en gevolgen heeft (of mogelijkheden biedt) voor uw situatie. Uw adviseur praat u graag bij over de laatste stand van zaken.
